PM2项目管理软件在烟草行业技改项目中的应用软件系统，pm2项目管理软件在烟草行业技改项目中的应用。

一、公司简介  

    红云红河烟草（集团）有限责任公司（以下简称红云红河集团）是中国最大世界第五的烟草工业企业集团，是由原红云烟草集团和红河烟草集团合并组建，是为烟草为主业跨行业跨地域跨所有制经营的特大型国有企业。集团下辖省内外的昆明、曲靖、红河、会泽、昆烟分厂、乌兰浩特、新疆卷烟厂7个全资烟厂外，还控股山西昆明烟草有限责任公司、参股内蒙古昆明卷烟有限责任公司。红云红河集团拥有云烟、红河、红山茶、小熊猫、石林等多个中国“百牌号”产品，其中“云烟”、“红河”为“中国驰名商标”，“中国名牌产品”。 
二、项目背景 

1、大型技改项目管理难点 

    大型技改工程项目的管理涉及从项目立项，到方案设计、初步设计、深化设计、材料设备采购、施工配合、质量安全等多个方面，其项目管理最大的特点就是：多项目并发，阶段性资源投入以及多部门、多专业协作，在这种情况下，很容易出现以下问题： 
    1）项目计划缺乏制定标准，无法将实际进度与计划进行对比分析； 
    2）项目范围变更缺乏标准化，项目超期风险不可控； 
    3）很多项目周期短，成本构成复杂，核算与控制难； 
    4）缺乏必要的项目预算，项目成本无法有效控制； 
    5）涉及部门、人员较多，沟通管理难； 
    6）材料品牌、种类、规格型号多，供应商和厂商多，设备采购、物流管理难； 
    7）涉及甲方、材料供应商、设计单位、施工单位等方面，管理范围广，综合协调控制难 
    ………… 
    上述这些问题，再结合技改工程项目管理的特点，我们可以这些问题归集为三个方面：项目体系管理问题，项目流程管理问题，以及项目规范管理问题。对于大型技改项目而言，项目管理既是一切管理问题的出发点，又是一切管理问题所期望的终极目标。因此，提升项目管理的过程将是一个综合的管理提升过程，而不是一个仅仅为了提升项目管理而进行的专项管理提升活动。综合的项目管理提升过程包括项目体系管理、项目流程管理及项目规范化管理等三个方面。

2、项目整体应用目标 
    通过与集团相关部门沟通后，从决策层到中层管理人员都非常重视项目管理信息化的建设，相关部门人员根据企业目标管理的要求，结合集团项目管理信息化建设上的总体规划提出如下要求： 
    1）文档管理(文档分类管理、查询、添加且进度管理可以引用)。 
    2）合同管理（合同分类管理与项目关联，合同执行报表，合同附件）。
    3）系统工具（项目权限、项目数据权限、功能模块权限、（按集团层面、项目组层面通过权限分配针对项目不同层面进行管理）。 
    4）计划进度管理（实际进度与计划对比,关键任务、里程碑事件提醒，关键任务与里程事件按月查询。数据填报提醒，计划进度可关联文档管理、责任人、费用、设备等）。 
    5）投资管理：项目不同阶段按投资估算、概算造价、修正概算、预算/投标报价、合同价、结算价按照建设项目、单项工程、单位工程、专业，根据计价原则或计价依据、计价指标明确各阶段的增减内容和投资变动及各“算”间的相互差异。 
    6）专业设备或专专卖设备管理模块：初设完成后每个阶段进行标记，并且可以统计。
    7）系统数据录入简便，自动生成报表。 
    8）形成统一的工作平台、数据共享平台。 
    9）信息提醒与业务信息报警（涉及计划进度、合同及相关信息）。 
    10）发布公能（法律法规、政策文件、管理规定、通知公告、重大突发事件和会议纪要，技改动态等信息）。 
    11）项目基本信息（展示项目情况，文字、图片等信息）。 
三、系统应用模式 
1、技改项目管理业务流程描述 
    红云红河烟草集团作为大型的烟草生产企业，所涉及到的技改工程项目投资金额巨大，专业核心技术突出。此外，项目的周期长，时间跨度大，机械设备与工程材料纷繁复杂，对项目过程管理和业绩考核难度较大。集团每年都有大量技术改造项目与房修项目，从集团的角度出发针对每个项目的立项、计划、执行、控制、收尾都要进行管理与控制，针对项目计划、项目招标、采购、合同管理、投资管理、项目文档、项目变更等已经建立了相应的管理制度与规章。但目前集团还没有针对项目全过程管理的信息化系统（涉及多项目管理、计划编制与跟踪、合同执行状态、投资管理、成本管理、项目相关业务流程审批）。因此在集团高速发展的同时，针对多项目管理、计划编制与跟踪、合同执行状态、投资管理、成本管理等方面相应的信息化系统,提高项目管理层次，加强项目的科学化、效率化、标准化管理。 
    为适应项目管理的专业化要求，集团设置了项目部、集团职能部门（操作层）、集团领导层三层管理模式，实现项目计划、项目合同、项目变更、计划变更的多级审核机制，项目进度的填报和评估，目标成本的制定与审核确定，资金计划与款项支付控制等多位一体的项目管理流程。 
如下图：技改工程项目管理概要流程

2、系统应用成果 

    邦永PM2项目管理系统在国内第一次实现了对项目的全过程管理，涉及项目前期、招投标、设计、预算、施工、维保等阶段等各个阶段。它从进度、成本、质量、合同等各个角度分析、控制项目的进展情况，特有的我的办公室、预警机制等个性化服务，能够为各级领导的决策提供方便、直观的分析数据。同时在吸收和融合国外先进项目管理思想的基础上，结合国内大型技改工程项目的应用实践，发展和丰富了网络计划图（工作结构分解WBS、关键路径法CPM、项目计划评审技术PERT及赢得值管理EVMS），从而解决了项目全过程中工期与投资（成本）相结合的整体结合和动态管理的问题，并将进度/投资与目标管理模式有机结合起来，将项目理论和方法变成了富有操作性和切实可行的工具，在大型工程项目有了越来越多的成功应用。 
    通过PM2项目管理软件实施和应用，为保证红云红河集团技改工程项目的有序施工、科学决策、按期完工以及严格的进度与成本核算，起到了关键作用那个产生了良好的效果，具体体现在以下几个方面： 
    1）建立完善的项目进度计划编制体系 
    建立技改项目整个工程的四级进度计划模式： 
    一级进度计划—里程碑时间，此计划由业主单位根据项目特性进行确定。 
    二级进度计划—二级计划分为指导性计划与控制性计划。指导性计划由业主与总承包单位联合编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，由项目部批准。控制性计划在各分承包商（各标段）上报并经协调的详细施工总进度计划的基础上形成。 
    三级进度计划—分包商编制的分标段详细施工总进度计划。此计划由各分包商根据指导性二级计划编制。此计划反映分包商对所承担的项目内容的总体安排以及分包商为满足施工进度要求而要求业主、监理、承包以及其它分包商提供的条件。此计划由总承包批准后成为单项工程的总体目标进度计划。 
    四级进度计划—由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划，此计划由分包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。 
    各级计划相互依存，二、三、四级计划工序间通过工作分解结构编码WBS对应。如下图：项目计划甘特图

3、项目成本CBS费用分解 

    如图四，在对整个技改工程项目进行WBS任务分解的基础上，对整体项目进行CBS费用分解，建立完善的成本核算体系。在项目的不同阶段，对投资估算、概算造价、修正概算、预算/投标报价、合同价、结算价、决算价，按照建设项目、单项工程、单位工程、各专业分部分项工程进行分解及管理，实现投资控制。 
如下图：项目成本核算科目

4、项目投资管理 

    技改工程项目投资控制包括投资估算、设计概算、执行概算、业主预算、概算分析等模块。采用“静态控制、动态管理”方法，通过设计概算执行概算、业主预算、合同执行、完成投资的对比分析，最终达到控制投资的目的。 
    在项目的不同阶段（立项阶段、准备阶段、实施阶段），按照建设项目、子项目、单项工程、单位工程、各专业分部分项工程进行分解及管理，实现投资控制。明确各个阶段的增减内容和投资变动以及各“算”间的相互差异，并根据项目建设管理需要，定期生成差异总表，分年投资计划。如图五执行概算分析表。 
如下图：执行概算分析

5、领导层WEB应用 

    PM2项目管理系统WEB应用给领导层提供了更为友好的操作感受和体验，通过浏览器访问实现与客户端/服务器的数据交互。通过浏览器实现报表的快速查询与项目过程各类单据审批，并实现多客户端（浏览器、智能手机、手持设备等）的快速访问。 
如下图：WEB应用

四、系统框架与网络拓扑 

    红云红河集团是一个全国性的特大型烟草生产企业、其分公司及控股公司分布于云南、山西、内蒙古等地。因此，我们在构架网络时，首先考虑的是满足集团总部的项目数据实时性处理能力；从现有技术的成熟性考虑，采用总部及分公司均建立本地数据库服务器的实现方式，通过母公司对子公司定时的复制数据及专线连接两种方法并用，从而达到数据实时查询与传递，减轻母公司的数据存储的压力。 
如下图：网络拓扑图

 
    项目现场又包括分公司、技改指挥部、项目公司和监理公司三个子网。远程用户通过VPN连接或直接通过PM2远程管理功能进行访问。 

五、结语 
    邦永项目管理系统的实施工作经过邦永顾问团队历经3个月的工作，经历了需求调查、总体设计、详细设计、编码测试和实施运行等软件生命周期的全部阶段，经过近半年的运行，已经在工程进度、成本控制、库存及采购等多方面取得了显著的效果，这也正如我们所讲“我们提供的不仅仅是软件，而是一整套项目管理的思想体系和实际操作方法，进而使我们与业主方、承包商、监理单位沟通的标准语言”。 
客户评价 
    邦永项目管理系统的实施工作经过邦永顾问团队历经3个月的工作，经历了需求调查、总体设计、详细设计、编码测试和实施运行等软件生命周期的全部阶段，经过近半年的运行，已经在工程进度、成本控制、库存及采购等多方面取得了显著的效果，这也正如他们所讲“他们提供的不仅仅是软件，而是一整套项目管理的思想体系和实际操作方法，进而成为我们与业主方、承包商、监理单位沟通的标准语言”。 
    ——信息中心主任 杨传真 
行业典型客户 
上海烟草集团公司、红云烟草集团有限责任公司、红塔烟草集团大理厂、广西中烟集团……